Pomagamy firmom technologicznym i inwestorom znaleźć odpowiednich partnerów, ocenić możliwości i zorganizować działania na miejscu. Prowadzimy także public affairs w UE oraz komunikację projektów, angażując specjalistów prawnych tam, gdzie są potrzebni.
Znajdujemy i oceniamy potencjalnych klientów, użytkowników, producentów OEM i partnerów biznesowych. Prowadzimy analizy wybranych rynków, poszukiwania partnerów i due diligence, a w uzgodnionym zakresie także organizujemy kontakty i prowadzimy dalsze rozmowy.
Organizujemy wizyty, demonstracje i działania w terenie w Ukrainie. Koordynujemy lokalnych partnerów, logistykę i pozyskiwanie opinii użytkowników, od pojedynczych zadań po regularną współpracę.
Przygotowujemy premiery produktów, wspieramy kontakty z instytucjami publicznymi i reagujemy na zagrożenia dla reputacji. Realizujemy zadania z zakresu komunikacji i public affairs w Polsce, Brukseli i Ukrainie.
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
Zobacz
ZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczZobaczPowiedz nam, co trzeba zrobić i co jest już przygotowane.
Określamy zakres prac, odpowiedzialność, wynagrodzenie i harmonogram.
Wykonujemy uzgodnione prace, przekazujemy rezultaty i wskazujemy kolejne kroki.
CzytajWejście Aether Biomedical na rynek ukraińskiTechnologie medyczneUkrainaWyzwanie W 2024 roku otrzymaliśmy zadanie wsparcia pierwszego polskiego producenta bionicznych protez dłoni w wejściu na niezwykle konkurencyjny i już nasycony rynek ukraiński.
CzytajOd obiecującej technologii do wiarygodnej strategii testów w terenieObronność i podwójne zastosowanieZaawansowane technologieStartupUkrainaZgłosiły się do nas dwie europejskie firmy z sektora technologii obronnych rozwijające bardzo różne produkty. Pierwsza tworzyła warstwę oprogramowania wykrywającą niewiarygodne dane z sen…
CzytajOd pomijanej fabryki do międzynarodowego fotoreportażuObronność i podwójne zastosowanieZgłosił się do nas prywatny polski producent zbrojeniowy, któremu nigdy wcześniej nie udało się przebić do poważnych mediów międzynarodowych.
CzytajCo sprawdziliśmy przed inwestycjąObronność i podwójne zastosowanieStartupAmerykański inwestor poprosił nas o ocenę europejskiej firmy z sektora technologii obronnych rozwijającej autonomiczny system zwalczania bezzałogowców. Zespół miał doświadczenie, przekonu…
Czytaj#EUCanBeFireSafe: europejska kampania po tragedii w Grenfell TowerDziałania społeczne14 czerwca 2017 roku pożar ogarnął londyński wieżowiec Grenfell Tower i zabił 72 osoby. Ujawnił też problemy, przed którymi specjaliści od bezpieczeństwa pożarowego ostrzegali od lat: pal…
CzytajBuldog Team: jak oldschoolowy warszawski klub zdobywa nowych klubowiczówDziałania społeczneBuldog Team to niewielki klub sportów walki na warszawskim Bemowie, prowadzony przez Jacka Gawora, trenera po siedemdziesiątce. Miał doświadczonego szkoleniowca, oddaną grupę stałych bywa…
CzytajJak redakcja z 1988 roku dotarła do nowych odbiorcówDziałania społeczneGazeta to niezależna, polskojęzyczna redakcja założona w Toronto w 1988 roku. Miała lojalnych czytelników, duże archiwum i mnóstwo materiałów do publikacji. Znacznie słabiej radziła sobie…CzytajWejście Aether Biomedical na rynek ukraińskiTechnologie medyczneUkrainaWyzwanie W 2024 roku otrzymaliśmy zadanie wsparcia pierwszego polskiego producenta bionicznych protez dłoni w wejściu na niezwykle konkurencyjny i już nasycony rynek ukraiński.CzytajOd obiecującej technologii do wiarygodnej strategii testów w terenieObronność i podwójne zastosowanieZaawansowane technologieStartupUkrainaZgłosiły się do nas dwie europejskie firmy z sektora technologii obronnych rozwijające bardzo różne produkty. Pierwsza tworzyła warstwę oprogramowania wykrywającą niewiarygodne dane z sen…CzytajOd pomijanej fabryki do międzynarodowego fotoreportażuObronność i podwójne zastosowanieZgłosił się do nas prywatny polski producent zbrojeniowy, któremu nigdy wcześniej nie udało się przebić do poważnych mediów międzynarodowych.CzytajCo sprawdziliśmy przed inwestycjąObronność i podwójne zastosowanieStartupAmerykański inwestor poprosił nas o ocenę europejskiej firmy z sektora technologii obronnych rozwijającej autonomiczny system zwalczania bezzałogowców. Zespół miał doświadczenie, przekonu…Czytaj#EUCanBeFireSafe: europejska kampania po tragedii w Grenfell TowerDziałania społeczne14 czerwca 2017 roku pożar ogarnął londyński wieżowiec Grenfell Tower i zabił 72 osoby. Ujawnił też problemy, przed którymi specjaliści od bezpieczeństwa pożarowego ostrzegali od lat: pal…CzytajBuldog Team: jak oldschoolowy warszawski klub zdobywa nowych klubowiczówDziałania społeczneBuldog Team to niewielki klub sportów walki na warszawskim Bemowie, prowadzony przez Jacka Gawora, trenera po siedemdziesiątce. Miał doświadczonego szkoleniowca, oddaną grupę stałych bywa…CzytajJak redakcja z 1988 roku dotarła do nowych odbiorcówDziałania społeczneGazeta to niezależna, polskojęzyczna redakcja założona w Toronto w 1988 roku. Miała lojalnych czytelników, duże archiwum i mnóstwo materiałów do publikacji. Znacznie słabiej radziła sobie…CzytajWejście Aether Biomedical na rynek ukraińskiTechnologie medyczneUkrainaWyzwanie W 2024 roku otrzymaliśmy zadanie wsparcia pierwszego polskiego producenta bionicznych protez dłoni w wejściu na niezwykle konkurencyjny i już nasycony rynek ukraiński.CzytajOd obiecującej technologii do wiarygodnej strategii testów w terenieObronność i podwójne zastosowanieZaawansowane technologieStartupUkrainaZgłosiły się do nas dwie europejskie firmy z sektora technologii obronnych rozwijające bardzo różne produkty. Pierwsza tworzyła warstwę oprogramowania wykrywającą niewiarygodne dane z sen…CzytajOd pomijanej fabryki do międzynarodowego fotoreportażuObronność i podwójne zastosowanieZgłosił się do nas prywatny polski producent zbrojeniowy, któremu nigdy wcześniej nie udało się przebić do poważnych mediów międzynarodowych.CzytajCo sprawdziliśmy przed inwestycjąObronność i podwójne zastosowanieStartupAmerykański inwestor poprosił nas o ocenę europejskiej firmy z sektora technologii obronnych rozwijającej autonomiczny system zwalczania bezzałogowców. Zespół miał doświadczenie, przekonu…Czytaj#EUCanBeFireSafe: europejska kampania po tragedii w Grenfell TowerDziałania społeczne14 czerwca 2017 roku pożar ogarnął londyński wieżowiec Grenfell Tower i zabił 72 osoby. Ujawnił też problemy, przed którymi specjaliści od bezpieczeństwa pożarowego ostrzegali od lat: pal…CzytajBuldog Team: jak oldschoolowy warszawski klub zdobywa nowych klubowiczówDziałania społeczneBuldog Team to niewielki klub sportów walki na warszawskim Bemowie, prowadzony przez Jacka Gawora, trenera po siedemdziesiątce. Miał doświadczonego szkoleniowca, oddaną grupę stałych bywa…CzytajJak redakcja z 1988 roku dotarła do nowych odbiorcówDziałania społeczneGazeta to niezależna, polskojęzyczna redakcja założona w Toronto w 1988 roku. Miała lojalnych czytelników, duże archiwum i mnóstwo materiałów do publikacji. Znacznie słabiej radziła sobie…
Zaufana sieć kontaktów od Warszawy i Brukseli po zespoły działające w terenieDo każdego zlecenia dobieramy potrzebnych specjalistów od instytucji publicznych, prawa, obronności, technologii i Ukrainy.*
* Tożsamość niektórych naszych współpracowników pozostaje poufna ze względów bezpieczeństwa, z uwagi na wrażliwy charakter ich pracy. Ujawniamy ją klientom wyłącznie na podstawie umowy o zachowaniu poufności (NDA).
22 lata doświadczenia w instytucjach UE, administracji publicznej, dziennikarstwie, międzynarodowych organizacjach pozarządowych, komunikacji kryzysowej, relacjach z instytucjami publicznymi i pracy w Ukrainie. Cztery ukraińskie odznaczenia państwowe za kierowanie misjami przyfrontowymi, trzy europejskie nagrody za kampanie relacjach z instytucjami publicznymi, dwa motocykle i jedna ukraińska żona.
Autor książki Authoritarian Regime Survival Guide, dostępnej w księgarniach na całym świecie
Ukraiński adwokat i członek Stowarzyszenia Prawników Ukrainy od 2012 roku. Ma doświadczenie w obsłudze spraw korporacyjnych i współpracy z organami państwowymi, w tym przy zakładaniu spółek, procedurach administracyjnych, uzyskiwaniu zezwoleń i certyfikacji dla klientów międzynarodowych.
Koordynatorka projektów ukraińskich z dużym doświadczeniem w organizacji przyfrontowych misji humanitarnych, pozyskiwaniu funduszy oraz współpracy z jednostkami wojskowymi i władzami lokalnymi. Dwukrotnie odznaczona przez Radę Najwyższą Ukrainy.
Były oficer Biura Ochrony Rządu, specjalista w zakresie ochrony osób i mienia z wykształceniem podyplomowym w zakresie technologii materiałów wybuchowych i pirotechniki. Odpowiada za bezpieczeństwo i logistykę misji w pobliżu ukraińskiego frontu oraz prowadzi szkolenia dla ukraińskich żołnierzy.
Emerytowany funkcjonariusz, tłumacz i mediator kulturowy specjalizujący się w relacjach polsko-ukraińskich oraz regionalnej specyfice Ukrainy. Ma bogate doświadczenie zawodowe w pozyskiwaniu i weryfikowaniu informacji ze źródeł osobowych, budowaniu zaufanych sieci kontaktów oraz organizacji i logistyce misji humanitarnych. Absolwent Helsińskiej Szkoły Praw Człowieka, wieloletni współpracownik Fundacji La Strada i były prezes Stowarzyszenia Ukraińców - Więźniów Politycznych i Represjonowanych w Polsce, którym kierował przez dwie kadencje.
Carlos pomaga organizacjom przekładać rozmowy w internecie, zachowania odbiorców i pojawiające się trendy na konkretne strategie marketingowe i komunikacyjne. Ma ponad 15 lat doświadczenia w polityce europejskiej i marketingu cyfrowym. Specjalizuje się w analizie danych z mediów społecznościowych, badaniu influencerów, kampaniach płatnych oraz mierzeniu ich efektów. Jest wykładowcą akademickim Uniwersytetu Nebrija w Madrycie.
Sirko to nasz przyjazny wirtualny szynszyl, który wspiera procesy administracyjne i jest naszym pierwszym punktem kontaktu. Wyhodowaliśmy go u siebie i nauczyliśmy szanować poufność naszych Klientów oraz zawsze służyć pomocną łapką.
Dowiedz się więcej o Sirko.ai i naszej polityce poufności.
Analityk danych specjalizujący się w atrybucji marketingowej, analityce internetowej i modelowaniu danych. Realizował analizy dla sektora bankowego, e-commerce i klientów międzynarodowych, w tym dużych banków europejskich. Biegle posługuje się Pythonem, SQL, BigQuery i narzędziami analityki cyfrowej. Wykształcenie informatyczne ze specjalizacją w sztucznej inteligencji pozwala mu tworzyć procesy przetwarzania danych, dashboardy i modele wspierające podejmowanie decyzji. Wdraża również rozwiązania do pomiaru aktywności użytkowników i zarządzania zgodami, z uwzględnieniem ochrony prywatności i wymogów RODO. Pracuje po polsku, angielsku, ukraińsku i rosyjsku. Od lat angażuje się jako wolontariusz w inicjatywy związane z Ukrainą i Mołdawią.
Specjalistka ds. odbudowy Ukrainy pracująca dla ministerstwa spraw zagranicznych państwa członkowskiego UE, wcześniej wysoka urzędniczka ukraińskiej administracji. Ma doświadczenie w kojarzeniu partnerów biznesowych, misjach handlowych, programach UE, transformacji cyfrowej i współpracy międzynarodowej.
Prawnik korporacyjny i arbiter z ponad 14-letnim doświadczeniem w sporach regulacyjnych, postępowaniach wyjaśniających, zgodności regulacyjnej i sektorach podlegających ścisłym regulacjom. Współkieruje praktyką obronną i technologii podwójnego zastosowania oraz kieruje zespołem zgodności regulacyjnej i sporów regulacyjnych w wiodącej firmie doradczej.
Inżynier inteligentnej produkcji w czołowej światowej firmie produkującej półprzewodniki. Ma doświadczenie w analizie danych, AI, systemach chmurowych, cyberbezpieczeństwie, inżynierii oprogramowania, telekomunikacji i awionice. Sprawdza, czy produkt można rzeczywiście wyprodukować, zintegrować i wdrożyć.
Poszukiwanie partnera, wizyta w Ukrainie, premiera produktu lub pytanie, na które potrzebujesz odpowiedzi. Opisz zadanie, termin i to, co jest już przygotowane.
W 2024 roku otrzymaliśmy zadanie wsparcia pierwszego polskiego producenta bionicznych protez dłoni w wejściu na niezwykle konkurencyjny i już nasycony rynek ukraiński.
Jak zawsze, kierowaliśmy się przede wszystkim sensem samej misji. Podjęliśmy się tego wyzwania, ponieważ od razu dostrzegliśmy, jak dużą wartość flagowy produkt Aether - bioniczna dłoń Zeus - może przynieść Ukrainie w trzecim roku jej walki z barbarzyńską, pełnoskalową inwazją Rosji.
Była to również okazja, aby uzupełnić ostatnią lukę w naszym portfolio działań wspierających ukraiński wysiłek wojenny. Po zorganizowaniu wielomilionowych kampanii, w ramach których dostarczaliśmy siłom zbrojnym sprzęt obronny i podwójnego zastosowania, a społecznościom przyfrontowym pomoc humanitarną, mogliśmy wreszcie pomóc pozostałym bohaterom, których obejmuje odpowiedź „Herojam sława!” - ukraińskim weteranom.
Od początku przyjęliśmy, że sukces musi oznaczać coś więcej niż sprzedaż kilku protez. Trwałe wejście na rynek wymagało spełnienia pięciu warunków: dopuszczenia regulacyjnego, działającej ścieżki refundacyjnej, zaufanych partnerów klinicznych, lokalnych zdolności operacyjnych oraz dowodu, że produkt rzeczywiście przynosi ukraińskim użytkownikom wymierną wartość.
Krótkotrwały skok sprzedaży bez tych fundamentów byłby kosztownym projektem demonstracyjnym, a nie realnym biznesem.
Pierwszym krokiem był research. Długi i dogłębny.
Z jednej strony musieliśmy dobrze zrozumieć sam produkt. Czym właściwie jest bioniczna proteza dłoni? Jak wypada w porównaniu z protezami pasywnymi, mechanicznymi czy wykonującymi pojedynczy ruch? Czy Zeus oferuje istotną wartość dodaną w stosunku do produktów już dostępnych w Ukrainie? Czy posiada trwałą przewagę konkurencyjną?
Z drugiej strony potrzebowaliśmy wiedzy, której nie da się zdobyć wyłącznie poprzez analizę źródeł czy Google. Musieliśmy poznać rzeczywiste potrzeby weteranów oraz praktykę ukraińskich procedur refundacyjnych, certyfikacyjnych i zakupowych. Trzeba było również ocenić, na ile kliniki i szpitale będą otwarte na nowego gracza, który może naruszyć ich wieloletnie relacje biznesowe.
Wreszcie - szczególnie w Ukrainie - musieliśmy zidentyfikować bariery, sprzeczne interesy oraz potencjalne zagrożenia związane z próbą naruszenia status quo wartego miliardy dolarów.
Efektem fazy badawczej było więc znacznie więcej niż raport rynkowy. Zmapowaliśmy cały ekosystem decyzyjny: ministerstwa i instytucje odpowiedzialne za refundację, publiczne i prywatne centra protetyczne, szpitale rehabilitacyjne, lekarzy, organizacje pacjenckie, fundacje, międzynarodowych darczyńców, samorządy oraz potencjalnych partnerów komercyjnych.
Prześledziliśmy również całą drogę od kwalifikacji klinicznej i dopasowania protezy po refundację i płatność. Sam popyt niewiele bowiem znaczy, jeśli nikt nie potrafi ustalić, kto ostatecznie zapłaci, w ramach jakiej procedury i w jakim terminie.
Porównaliśmy Zeusa z produktami już dostępnymi w Ukrainie. Analizowaliśmy nie tylko deklarowaną cenę i funkcjonalność, lecz także czas realizacji, wymagania dotyczące dopasowania, szkolenia, serwis, dostępność części zamiennych, obsługę gwarancyjną oraz całkowity koszt użytkowania.
Kluczowa okazała się świadomość tego, jak wiele jeszcze nie wiemy. Pozwoliła nam opracować plan działańę na pierwsze miesiące i ustalić, jakich kompetencji potrzebujemy wewnątrz zespołu, aby przeprowadzić projekt profesjonalnie.
Marcin, jako kierownik projektu, zbudował zespół obejmujący wszystkie najważniejsze elementy procesu wejścia na rynek:
Natalia, ekspertka ds. relacji polsko-ukraińskich i kontaktów instytucjonalnych, odpowiadała za kontakty z kluczowymi osobami i instytucjami oraz wszystkie badania wymagające bezpośrednich kontaktów w Ukrainie.
Roman, kijowski prawnik specjalizujący się w zgodności regulacyjnej, certyfikacji, procedurach administracyjnych i relacjach z instytucjami publicznymi, stał się naszym głównym ekspertem w zakresie zgodności regulacyjnej, refundacji oraz możliwości legalnego oferowania produktu ukraińskim weteranom.
Robert, ekspert ds. bezpieczeństwa i obronności, odpowiadał za logistykę misji terenowych oraz bezpieczeństwo operacyjne.
Wysoki rangą funkcjonariusz polskiej Straży Granicznej, którego tożsamość zachowujemy w poufności, pomagał zapewnić sprawny przebieg naszych misji przez granicę polsko-ukraińską.
Pozostali członkowie zespołu zajmowali się w miarę potrzeb tłumaczeniami, materiałami promocyjnymi, komunikacją, administracją, księgowością oraz obsługą sekretarską.
Nasza obecność i sieć kontaktów w Ukrainie były już wówczas silne. W ciągu dwóch wcześniejszych lat dostarczyliśmy jednostkom wojskowym i ludności cywilnej sprzęt oraz pomoc o wartości około 10 mln euro, współpracując z władzami w wielu miastach i obwodach.
Ochrona zdrowia była jednak dla nas nowym terytorium.
Kiedy wyczerpaliśmy możliwości researchu internetowego, zaczęliśmy zadawać pytania osobom, do których mieliśmy najłatwiejszy dostęp: ukraińskim żołnierzom, lokalnym politykom oraz oczywiście ukraińskim uchodźcom w Polsce - ponad 35 tysiącom osób, którym do tego czasu pomogliśmy.
Za ich pośrednictwem dotarliśmy do weteranów: ich rannych braci, mężów, ojców i synów. Nic dziwnego, że kilku żołnierzy, którym zaledwie rok wcześniej dostarczaliśmy sprzęt, przechodziło już rehabilitację w szpitalach zachodniej Ukrainy albo specjalistyczne leczenie w Polsce.
Kiedy zrozumieliśmy rynek, na który zamierzaliśmy wkroczyć - a przynajmniej trochę się na nim rozpychać - zmapowaliśmy wszystkie wyzwania. Było ich wiele: wymogi zgodności regulacyjnej, potencjalnie niemożliwe do przejścia procedury zamówień publicznych, biurokracja oraz ryzyko odrzucenia zagranicznej marki zarówno przez użytkowników, jak i personel medyczny.
Do każdego ryzyka podchodziliśmy indywidualnie, ostrożnie i z właściwym weryfikacja inwestycji. Pilnowaliśmy, aby nasze decyzje nie opierały się wyłącznie na oficjalnych procedurach, deklaracjach samych uczestników rynku czy mądrościach Google’a.
Kluczowa była zasada trzech C: consult, confirm and communicate - konsultuj, potwierdzaj i komunikuj.
Konsultowaliśmy się ze wszystkimi: od prawników po ekspertów dostępu do rynku. Nasze założenia weryfikowaliśmy z protetykami, medykami pola walki oraz potencjalnymi beneficjentami. Następnie opracowaliśmy strategię komunikacji wykraczającą daleko poza tłumaczenie istniejących polskich lub angielskich broszur, stron internetowych, prezentacja inwestorskaów i treści w mediach społecznościowych.
Wszystko musiało zostać dostosowane do ukraińskiego odbiorcy - z uwzględnieniem różnic kulturowych, wojennej wrażliwości oraz możliwych wrogich reakcji ze strony dotychczasowych konkurentów.
Równolegle z pracą komercyjną szczegółowo sprawdzaliśmy potencjalnych partnerów oraz utrzymywaliśmy aktualizowany na bieżąco rejestr ryzyk regulacyjnych, operacyjnych, finansowych, reputacyjnych i związanych z bezpieczeństwem.
Na rynku kształtowanym przez wojenną presję czasu, finansowanie donorskie i intensywną konkurencję obiecujące spotkanie nie oznacza jeszcze wiarygodnego partnera. Imponujący tytuł czy powiązanie instytucjonalne także nie zastąpią weryfikacji motywacji, możliwości i faktycznych osiągnięć danej osoby lub organizacji.
Równie ważne było dla nas, aby nie traktować rannych weteranów jak materiałów marketingowych. Każdy model ambasadorski musiał uwzględniać wskazania kliniczne, świadomą zgodę, prywatność i godność pacjenta. Najpierw realna korzyść dla człowieka; wartość komunikacyjna mogła pojawić się dopiero później.
Początkowo zakładaliśmy, że najtrudniejszym etapem będą przygotowania. Myliliśmy się.
Żadna ilość researchu i planowania nie sprawi, że wejście do niezwykle konkurencyjnego sektora w kraju objętym wojną stanie się gładką realizacją harmonogramu w Gantcie.
Jeszcze przed pierwszą fizyczną misją samo dotarcie do właściwych interesariuszy - od dyrekcji szpitali po przedstawicieli władz lokalnych - okazało się koszmarem.
W Ukrainie podczas wojny nie można po prostu wysłać wiadomości na ogólny adres instytucji i oczekiwać szybkiej odpowiedzi. Nie można zadzwonić do urzędnika czy dyrektora szpitala i zakładać, że będzie miał czas albo cierpliwość, żeby porozmawiać - albo w ogóle odebrać telefon. Nawet jeśli uzgodnicie kolejny krok, choćby tak prosty jak przesłanie formularza do wypełnienia, nie można przyjmować za pewnik, że druga strona rzeczywiście będzie w stanie go wykonać.
Nie jest to krytyka ukraińskiej kultury pracy ani zarzut braku profesjonalizmu. To smutna, ale nieunikniona rzeczywistość ludzi ponoszących ogromną, często dosłownie śmiertelną odpowiedzialność, podczas gdy rosyjskie rakiety każdego dnia i każdej nocy uderzają w ich miasta i zabijają rodaków.
To, że Ukraińcy w takich warunkach zachowują zdrowie psychiczne, pozostają aktywni i nadal potrafią odnosić sukcesy, świadczy o ich niezwykłej odporności i sile woli.
Każdy Ukrainiec jest bohaterem. Nigdy o tym nie zapominajcie - zwłaszcza kiedy prosicie kogoś o poświęcenie cennych minut na rozmowę, która może okazać się stratą czasu, a w skrajnym przypadku odciągnąć go od czegoś, od czego zależy czyjeś życie.
Kiedy uporaliśmy się z odpowiednimi wymogami prawnymi i administracyjnymi oraz dobrze zrozumieliśmy stojące przed nami procedury, ryzyka i przeszkody, zaczęliśmy przygotowania do pracy na miejscu.
Zmapowaliśmy odpowiednie szpitale, kliniki i ośrodki rehabilitacyjne, a następnie zaplanowaliśmy pierwszą misję terenową.
Ze względów bezpieczeństwa operacyjnego oraz obowiązujących NDA nie możemy ujawnić szczegółów, ale ogólna koncepcja była prosta. Chcieliśmy bezpłatnie przekazać kilka najnowocześniejszych protez starannie wybranym pacjentom w różnych częściach kraju. W zamian mieliśmy poprosić, by zostali ambasadorami marki.
Szpitale i kliniki przeprowadzające dopasowanie protez miały stać się naszymi pierwszymi partnerami, a z czasem klientami - bramami do szerszego rynku ukraińskiego.
Ale w warunkach wojennych przepaść między planem a rzeczywistością spokojnie pomieściłaby gigantyczną dziurę w miejscu, w którym Putin powinien mieć serce.
W praktyce pierwsza misja przebiegła zaskakująco dobrze. Nie było większych problemów ani ofiar - mówię serio - mimo nocy spędzonej w pogrążonym w ciemności Charkowie, zaledwie 40 kilometrów od rosyjskiej granicy. Nie odwołano nam nawet żadnego spotkania i obyło się bez poważniejszych nieporozumień kulturowych.
Wszędzie witano nas jak zbawców. Było to, dodajmy, zanim inspirowanej przez Kreml polskiej skrajnej prawicy udało się nastawić połowę polskiego społeczeństwa przeciwko sąsiadom, którzy bohatersko walczą i giną za własną wolność - i za bezpieczeństwo całej Unii Europejskiej.
Spotkania z wysokimi rangą urzędnikami, podpisane listy intencyjne, uzgodnione kolejne kroki i tydzień bezpiecznego poruszania się po strefie wojny - żadnych problemów.
Przekucie całego tego impetu w działającą ścieżkę wejścia na rynek okazało się już zupełnie innym wyzwaniem - i nie zawsze z powodu braku starań.
W niektórych przypadkach specyficzne dla Ukrainy „przeszkody natury interesu osobistego”, jak ujmijmy to dyplomatycznie, kazały nam zastanowić się, czy profesjonalna relacja biznesowa w ogóle jest możliwa.
W innych procedury, które doskonale rozumieliśmy na papierze - i które podobno działały dla innych firm - bez wyraźnego powodu okazywały się całkowicie dysfunkcyjne. Zamiast przeciąć biurokratyczną czerwoną taśmę ktoś po prostu wymienił ją na nową rolkę - PowerTape zamiast Scotch.
Po tygodniu spotkań na wysokim szczeblu, niezwykłych powitań, nadziei i entuzjazmu mieliśmy poparcie nie tylko ukraińskich interesariuszy, lecz również polskich instytucji państwowych. Deputowani Rady Najwyższej wręczyli nam nawet odznaczenia, na które - bądźmy szczerzy - niespecjalnie zasłużyliśmy.
Wróciliśmy do Polski ze wspaniałymi wspomnieniami, doświadczeniami zmieniającymi życie oraz wiedzą, której nie dałoby się zdobyć poprzez analizę źródeł. Obejmowała ona także odkrycie znakomitych burgerów sprzedawanych na stacjach UPG.
Nie wróciliśmy natomiast z deklaracją zakupu ani nawet wiarygodnym, bankowalnym planem dojścia do sprzedaży.
Ze względów objętych tajemnicą handlową nasza pierwotna strategia musiała ewoluować. Pierwsza misja nie była jednak zmarnowana. Stanowiła kluczowy etap walidacji bezpośrednio na rynku.
Skonfrontowaliśmy nasze założenia z rzeczywistością operacyjną, zidentyfikowaliśmy miejsca, w których pierwotny model wejścia na rynek zawodził, i zebraliśmy dowody potrzebne do opracowania realistycznej alternatywy.
Po kolejnych miesiącach rozpoznania rynku i ponownym przepracowaniu planu rozwoju biznesu - innymi słowy, po bardzo potrzebnym sprawdzenie założeń w praktyceu - wspólnie z naszymi partnerami z Aether zdecydowaliśmy się na pivot.
Skupiliśmy się nie tylko na najbardziej obiecujących leadach, lecz również na konkretnej nowej ścieżce dostępu do rynku, która miała:
ominąć najbardziej uciążliwe bariery administracyjne;
uniknąć zakłócenia istniejącego rynku w stopniu, który wywołałby niepotrzebną wrogość lub reakcje obronne;
zapewnić, że nasi ukraińscy partnerzy - nie tylko „klienci” - odniosą z tej współpracy istotne korzyści;
jasno pokazać, dlaczego tych samych korzyści nie da się uzyskać poprzez prostą współpracę z innym producentem.
W praktyce pivot oznaczał przejście od strategii sprzedażowej skoncentrowanej przede wszystkim na instytucjach do budowania całego ekosystemu.
Zamiast czekać na jedną centralną decyzję, która otworzy cały rynek, stworzyliśmy kilka wzajemnie wzmacniających się ścieżek: referencyjne dopasowania protez prowadzone przez zaufane organizacje non-profit, walidację w publicznym szpitalu, formalną współpracę z klinikami komercyjnymi, dostęp do państwowego mechanizmu refundacji, a ostatecznie stałą lokalną obecność poprzez ukraińską spółkę i zespół zatrudniony na miejscu.
Każdy z tych elementów ograniczał ryzyko kolejnego.
Udane dopasowania budowały dowody kliniczne i zaufanie pacjentów. Te dowody wzmacniały rozmowy ze szpitalami i instytucjami odpowiedzialnymi za refundację. Walidacja instytucjonalna zwiększała gotowość klinik komercyjnych do współpracy. Lokalna spółka i zespół pozwalały natomiast przekształcić serię pojedynczych projektów w skalowalny model operacyjny.
Nowe podejście było węższe geograficznie, bardziej skoncentrowane komercyjnie i oparte na znacznie bardziej realistycznych założeniach.
Druga misja terenowa przyniosła wszystko, co chcieliśmy osiągnąć - a nawet więcej.
Byłoby oczywiście nieuczciwe sugerować, że zespół MSSG osiągnął to wszystko samodzielnie. Aether dysponował mocnym produktem i zaangażowanym zespołem. To ukraińscy protetycy, szpitale, organizacje non-profit, urzędnicy i pacjenci wykonali pracę, która ostatecznie miała największe znaczenie.
Naszą rolą było połączenie tych elementów, kwestionowanie założeń, usuwanie przeszkód i pomoc w przekształceniu innowacyjnego produktu w działającą ścieżkę wejścia na rynek.
Bo każdy potencjalny klient prędzej czy później chce zobaczyć liczby.
Stan na 2024 rok:
30 000 - najniższy szacunek łącznej liczby amputacji kończyn górnych w Ukrainie.
120 - przybliżona liczba bionicznych dłoni dopasowywanych rocznie w Ukrainie. Zabiegi te wykonywały zaledwie dwie prywatne kliniki.
80 - liczba dłoni Zeus dopasowanych do tego czasu w Ukrainie. Wszystkie zostały sfinansowane prywatnie i dopasowane w jednym ośrodku finansowanym ze środków zachodnich.
0 - liczba bionicznych protez refundowanych lub kwalifikujących się wówczas do refundacji przez państwo ukraińskie.
Stan na koniec 2025 roku:
170 dłoni Zeus dopasowanych w ośrodkach protetycznych prowadzonych przez organizacje non-profit.
30 dłoni Zeus dopasowanych w publicznym szpitalu Hałyczyna we Lwowie. Wszystkie zostały w pełni zrefundowane przez Ministerstwo Polityki Społecznej zgodnie z uchwałą nr 321, a na 2026 rok zaplanowano co najmniej 100 kolejnych dopasowań.
Ponad 10 komercyjnych klinik protetycznych podpisało formalne umowy o współpracy i dopasowało protezy 60 pacjentom - również z pełną refundacją.
1 ukraińska spółka - TOW została zarejestrowana przez Aether, a lokalni pracownicy zostali zatrudnieni przy naszym wsparciu.
W 2026 roku Aether Biomedical jest jednym z dwóch czołowych producentów zaawansowanych protez dłoni działających w Ukrainie - i znajduje się na wyraźnej drodze do pozycji numer jeden.
Najważniejsza lekcja była prosta: wejściem na rynek Ukrainy podczas wojny nie da się zarządzać zdalnie jak zwykłym projektem eksportowym.
Potrzebne są lokalne informacje, dostęp instytucjonalny, wielokrotna walidacja bezpośrednio na rynku oraz gotowość do porzucenia doskonale wyglądającego planu, kiedy rzeczywistość udowodni, że jest błędny.
Nasza pierwotna strategia nie przetrwała kontaktu z rynkiem. Na szczęście nie musiała.
Przetrwał cel - a dostosowana strategia zadziałała.
Zgłosiły się do nas dwie europejskie firmy z sektora technologii obronnych rozwijające bardzo różne produkty. Pierwsza tworzyła warstwę oprogramowania wykrywającą niewiarygodne dane z sensorów systemów autonomicznych. Druga pracowała nad zaawansowanym systemem przechwytującym do zwalczania zagrożeń powietrznych.
Obie technologie były naprawdę interesujące. Oba zespoły miały też ten sam problem: historia komercyjna wyprzedziła dostępne dowody.
Firmy wiedziały mniej więcej, co potrafi ich technologia. Nie wiedziały jeszcze, gdzie tworzy największą wartość, komu naprawdę jest potrzebna, co trzeba zademonstrować przed poważną rozmową o zakupie i czy Ukraina rzeczywiście powinna być pierwszym rynkiem.
Mogliśmy zrobić najłatwiejszą rzecz: przetłumaczyć prezentacje inwestorskie, dodać ukraińską flagę i zacząć rozsyłać maile do jednostek wojskowych. Byłoby szybko. Byłoby też nieodpowiedzialnie.
Sektor obronny ma własną hierarchię dowodów.
W sektorze obronnym zainteresowanie, demonstracja, test terenowy, użycie operacyjne i zakup to odrębne etapy. Ustaliliśmy, do którego etapu dotarła każda firma i jakich dowodów nadal brakuje.
Przeszliśmy więc po kolei przez wszystkie założenia i deklaracje obu firm. Które możliwości zostały już pokazane? Które istniały tylko w symulacjach? Które zależały od integracji z innym systemem? Co musi zobaczyć użytkownik, żeby zaufać produktowi? Jakich dowodów będzie oczekiwał świadomy inwestor, zanim uzna deklarowany dopasowanie produktu do rynku?
W przypadku produktu chroniącego integralność danych z sensorów zawęziliśmy bardzo szeroką propozycję dla „wszystkich systemów autonomicznych” do platform, w których błędne, ale pozornie wiarygodne dane mogły powodować największe szkody operacyjne i finansowe.
Priorytetem stały się systemy wielokrotnego użytku, kosztowne i silnie zależne od kamer, optoelektroniki lub radaru. To było znacznie bardziej wiarygodne niż przedstawianie technologii jako uniwersalnej odpowiedzi na każdy problem związany z autonomią, AI czy walką radioelektroniczną.
Przy systemie przechwytującym problem był inny. Firma musiała udowodnić nie tylko, że jej platforma potrafi latać, lecz że cały system potrafi wykryć, śledzić, zaatakować i skutecznie przechwycić właściwy cel w realistycznych warunkach. Koszt pojedynczego użycia, integracja, liczba operatorów, niezawodność i skalowalność produkcji były równie ważne jak osiągi.
W obu przypadkach zidentyfikowaliśmy najsłabsze ogniwa oferty, zanim skierowaliśmy ją do potencjalnych użytkowników.
Następnie zaprojektowaliśmy dla każdego produktu ścieżkę walidacji: co trzeba przetestować, w jakiej kolejności, z kim i według jakich mierzalnych kryteriów.
Sekwencja obejmowała kontrolowane demonstracje, integrację techniczną, testy z przyszłymi użytkownikami, informacje zwrotne operacyjny oraz dowody potrzebne do podjęcia wiarygodnej decyzji zakupowej. Zmapowaliśmy też producentów, integratorów, użytkowników wojskowych i cywilnych, instytucje publiczne oraz partnerów przemysłowych potrzebnych na kolejnych etapach.
Równolegle nasi eksperci prawni i obronni zajęli się mniej efektownymi, ale nieuniknionymi tematami: kontrolą eksportu, licencjami, certyfikacją, kodyfikacją, dostępem do informacji niejawnych i operacyjnie wrażliwych oraz prawną formą współpracy w Ukrainie.
Niewiele daje imponująca demonstracja, jeśli sprzęt nie może legalnie przekroczyć granicy, połączyć się z platformą docelową albo wejść do właściwego systemu zakupowego.
Rezultatem nie był kolejny ogólny raport rynkowy ani arkusz z setkami teoretycznie właściwych organizacji.
Każda firma otrzymała priorytetyzowaną drogę do walidacji i wejścia na rynek: najbardziej wiarygodne pierwsze zastosowania, brakujące dowody, właściwe kategorie partnerów i użytkowników, kolejność kontaktów oraz kamienie milowe, które trzeba osiągnąć przed składaniem mocniejszych deklaracji klientom lub inwestorom.
Dla jednej firmy przełożyliśmy to na strategię ekspansji na wschód opartą na producentach i integratorach działających na rzecz Ukrainy. Dla drugiej stworzyliśmy kampanię rozwoju biznesu zbudowaną wokół konkretnych kamieni milowych, a nie przedwczesnych obietnic szybkich zakupów wojskowych.
Pomogliśmy też zmienić język materiałów handlowych i inwestorskich. Celem nie było, żeby firmy brzmiały bardziej imponująco. Miały brzmieć bardziej wiarygodnie.
Oba zespoły potrzebowały przede wszystkim zawężenia zastosowań i konkretnego planu testów.
Po zakończeniu procesu oba zespoły lepiej rozumiały, gdzie ich technologia może realnie konkurować, co nadal wymaga dowodu oraz jak przekształcać postęp techniczny w informacje, którym zaufają użytkownicy, partnerzy i inwestorzy.
Równie ważne było wskazanie założeń, których nie należało dalej powtarzać, segmentów niewartych jeszcze wysiłku i deklaracji, które musiały poczekać na rzeczywiste wyniki testów.
W sektorze technologii obronnych wiedza o tym, czego nie można jeszcze wiarygodnie obiecać, bywa równie cenna jak wiedza o tym, co można już sprzedać.
Zgłosił się do nas prywatny polski producent zbrojeniowy, któremu nigdy wcześniej nie udało się przebić do poważnych mediów międzynarodowych.
Na pierwszy rzut oka było to standardowe zlecenie media relations: znaleźć właściwego dziennikarza, zorganizować wywiad i zdobyć publikację. Sama publikacja nie rozwiązywała jednak prawdziwego problemu firmy.
Producent przygotowywał się do wejścia w strategicznie ważny segment amunicji i miał już umowy z partnerami zagranicznymi. Jednocześnie nie potrafił nawiązać realnej współpracy z ministerstwem obrony we własnym kraju. To podważało wiarygodność całego planu. Skoro firma miała zostać ważnym dostawcą krajowym, partnerzy mogli rozsądnie zapytać, dlaczego polskie wojsko nie wydaje się zainteresowane.
Cel był więc znacznie bardziej precyzyjny: umieścić firmę w poważnej międzynarodowej debacie o europejskiej produkcji obronnej i sprawić, aby dzięki niezależnemu materiałowi dziennikarskiemu polskim decydentom trudniej było dalej ją ignorować.
W tamtym czasie niedobór amunicji artyleryjskiej 155 mm stał się jednym z głównych tematów politycznych i bezpieczeństwa w Europie. Rosja produkowała pociski w tempie, któremu europejskie zakłady nie potrafiły dorównać. Zapasy były alarmująco małe, rządy ogłaszały rekordowe budżety, a UE wzywała do szybkiej rozbudowy produkcji.
Polska była szczególnie ciekawym przypadkiem. Wydawała na obronność większą część PKB niż inni członkowie NATO, a nadal pozostawała uzależniona od dostaw zagranicznych oraz kontrolowanej przez państwo grupy, która nie była w stanie zaspokoić wszystkich potrzeb.
Nie przedstawialiśmy dziennikarzowi firmy, która chce rozgłosu i narzeka, że rząd nie odbiera telefonów. Pokazaliśmy szerszą sprzeczność: jak państwo frontowe NATO może mówić o dozbrojeniu i brakach amunicji, a jednocześnie utrudniać prywatnemu krajowemu producentowi budowę nowych mocy?
Firma była przykładem, a nie całą historią. To zmieniło prywatną skargę w pytanie o politykę obronną, zdolności przemysłowe i bezpieczeństwo Europy.
Zamiast rozsyłać ogólny komunikat prasowy, wybraliśmy korespondenta jednego z najbardziej wpływowych dzienników finansowych świata. Jego obszar zainteresowań i wcześniejsze publikacje sprawiały, że był właściwą osobą.
Wykorzystaliśmy naszą europejską sieć medialną, nawiązaliśmy bezpośredni kontakt i przygotowaliśmy krótką propozycję opartą na dowodach. Pierwsza reakcja była zainteresowana, ale ostrożna - i słusznie. Firmy obronne składają ambitne deklaracje cały czas, szczególnie gdy szukają kontraktów, kapitału albo uwagi władz.
Dlatego nie odpuściliśmy. Dostarczyliśmy tło pokazujące, że temat ma substancję: europejski niedobór amunicji, strukturę polskiego przemysłu, zagraniczne umowy firmy, planowane inwestycje i przeszkody stojące przed prywatnymi dostawcami.
Zaproponowaliśmy też coś, czego nie da się zapewnić przez wideokonferencję ani wypolerowaną prezentację: pełny dostęp do fabryki, zarządu i rzeczywistych warunków produkcji.
Przed wizytą zbudowaliśmy z firmą główne tezy i dowody: co można przedstawić jako fakt, co pozostaje ambicją, które deklaracje wymagają dokumentów i gdzie należy spodziewać się trudnych pytań.
Nie chodziło o nauczenie zarządu wyuczonych formułek. Chodziło o to, aby strategiczny przekaz przetrwał uczciwą dziennikarską weryfikację.
Przygotowaliśmy kierownictwo do pytań o moce produkcyjne, kontrakty, właścicieli, relacje z państwowym sektorem i wiarygodność planów. Oddzieliliśmy najmocniejsze elementy historii od argumentów brzmiących dobrze wewnątrz firmy, lecz niespełniających standardu niezależnej kontroli.
Najskuteczniejsza narracja była też ryzykowna. Firma musiała pokazać, dlaczego system zakupów obronnych nie wykorzystuje prywatnych mocy, nie brzmiąc przy tym jak rozżalony kontrahent proszący prasę o załatwienie sporu handlowego. Ton musiał pozostać krytyczny, faktyczny i ważny z punktu widzenia interesu publicznego.
Skoordynowaliśmy całodzienną wizytę korespondenta i fotoreportera. Zaczęła się od uporządkowanego spotkania z zarządem: historia, bieżąca działalność, plany produkcyjne i doświadczenia w kontaktach z polskim sektorem obronnym.
Następnie oprowadziliśmy dziennikarzy po zakładzie, dając im dostęp do kierownictwa, pracowników, hal i mniej wypolerowanych miejsc pokazujących zarówno potencjał, jak i skalę potrzebnych inwestycji. Pilnowaliśmy logistyki, tłumaczyliśmy większość rozmów na angielski i zapewniliśmy fotografowi czas na stworzenie prawdziwej historii wizualnej - nie kolejnego zestawu zdjęć prezesów ściskających dłonie pod firmowym logo.
Po wizycie odpowiadaliśmy na dodatkowe pytania, wyjaśnialiśmy fakty i pomagaliśmy w weryfikacji szczegółów technicznych oraz handlowych. Dziennikarz zachował pełną niezależność i zasięgnął opinii przedstawicieli rządu oraz ekspertów zewnętrznych.
Ta niezależność była częścią wartości. Firma nie potrzebowała reklamy. Potrzebowała wiarygodnego sprawdzenia.
Wizyta zaowocowała obszernym międzynarodowym materiałem o problemach Polski z odbudową zdolności przemysłu obronnego. Producent stał się centralnym przykładem większej historii o niedoborach amunicji, pozycji firm prywatnych, dominacji sektora państwowego i zależności od importu.
Tekst uzupełniał duży autorski fotoreportaż z wnętrza fabryki. Dla firmy, która nigdy wcześniej nie zdobyła takiego zainteresowania mediów zagranicznych, skala publikacji była znacząca.
Co ważniejsze, materiał przekazał strategiczną tezę bez wrażenia zleconej kampanii: Polska nie może wiarygodnie obiecywać szybkiego dozbrojenia, jednocześnie pomijając krajowych producentów zdolnych w tym pomóc.
Nie mogliśmy zmusić ministerstwa do współpracy i nigdy nie obiecalibyśmy, że jeden artykuł przyniesie kontrakt. Mogliśmy jednak zmienić kontekst, w którym oceniano firmę. Jej problem przestał być prywatną skargą zza zamkniętych drzwi. Stał się częścią międzynarodowej rozmowy o gotowości obronnej, polityce przemysłowej i wiarygodności Polski jako państwa frontowego NATO.
Taki był prawdziwy cel od początku.
Amerykański inwestor poprosił nas o ocenę europejskiej firmy z sektora technologii obronnych rozwijającej autonomiczny system zwalczania bezzałogowców. Zespół miał doświadczenie, przekonującą historię i pozornie wartościowy dostęp do Ukrainy.
Firma składała jednak deklaracje trudne do oceny na podstawie prezentacji inwestorskiej i udostępnionej dokumentacji: długotrwałe użycie przez ukraińską jednostkę, wiedzę operacyjną z frontu, silną przewagę technologiczną i ogromny rynek.
Pytanie nie brzmiało, czy technologia jest ciekawa. Była. Chodziło o to, jaka część tezy inwestycyjnej została już udowodniona, jaka pozostaje rozsądną hipotezą, a jaka jest po prostu dobrą narracją.
Każdą ważną deklarację podzieliliśmy na cztery kategorie: niezależnie potwierdzona, wsparta materiałami firmy, wiarygodna lecz niezweryfikowana oraz sprzeczna lub niepełna.
W sektorze technologii obronnych fizyczna obecność produktu w Ukrainie nie oznacza użycia operacyjnego. Test jednostki nie jest adopcją. Udane przechwycenie może dowieść, że system zadziałał raz, ale nie potwierdza powtarzalności, niezawodności ani akceptowalnego kosztu efektu. Sprzęt przekazany za darmo nie jest zamówieniem komercyjnym.
Przeanalizowaliśmy prezentację inwestorską, dokumentację techniczną, historię testów, założenia handlowe i język używany wobec inwestorów. Szukaliśmy brakujących ogniw między prototypem, systemem zintegrowanym, wynikiem operacyjnym a zakupem.
Firma powoływała się na ukraińskiego użytkownika wojskowego, więc nie wystarczyło nam potwierdzenie samej relacji. Przygotowaliśmy pytania ważne dla inwestora: jaka wersja trafiła do jednostki, jak często była używana, w jakich warunkach, jakie wyniki i awarie odnotowano, czego użytkownik oczekuje w kolejnej wersji oraz czy byłby gotowy zapłacić za dalsze systemy.
Sprawdziliśmy również drogę do ukraińskiego ekosystemu obronnego. Firma uważała, że przed kontaktem z Brave1 musi zaczekać na kodyfikację i założyć spółkę w Ukrainie. Ustaliliśmy, gdzie było to prawdą, gdzie pomieszano różne procedury i gdzie programy dla producentów zagranicznych umożliwiały wcześniejsze testy.
„Poprzeczka cały czas się przesuwa” może uczciwie opisywać szybko zmieniające się pole walki. Może też maskować brak planu walidacji. Chcieliśmy wiedzieć, która poprzeczka się przesunęła, kto ją przesunął i jaki mierzalny wynik spełnia dzisiejsze wymagania użytkownika.
Zmapowaliśmy konkurentów bezpośrednich i rozwiązania alternatywne w Ukrainie oraz na świecie. Punktem odniesienia nie był tylko inny system przechwytujący cel powietrzny. Konkurowały również systemy walki radioelektronicznej, rozwiązania lufowe, system przechwytującyy startujące z ziemi, tańsze drony przechwytujące, a czasem świadoma decyzja, że taniej zaakceptować część strat.
Dlatego patrzyliśmy dalej niż na osiągi. Wykrywanie i śledzenie celu, integracja C2, liczba operatorów, gotowość do startu, pogoda, odporność na WRE, utrzymanie, moce produkcyjne i koszt skutecznego użycia wpływały na sens komercyjny.
Imponująca platforma latająca nie jest jeszcze wdrażalnym systemem zwalczania bezzałogowców. Produktem inwestycyjnym jest cały łańcuch od wykrycia do zniszczenia celu, powtarzalne dane i wiarygodny plan produkcji.
Inwestycja w młodą firmę z sektora obronnego jest także zakładem o to, czy zespół potrafi zamknąć luki ujawnione podczas weryfikacji. Ocenialiśmy, czy założyciele jasno oddzielają fakty od ambicji, rozumieją ukraińskie realia zakupowe i reagują na trudne uwagi lepszymi pytaniami, a nie obroną narracji.
Sprawdzaliśmy też, czy dostęp do frontu zamienia się w uporządkowane uczenie: protokoły testowe, kontrolę wersji, analizę awarii, uwagi użytkowników, priorytety zmian inżynieryjnych i dowód, że kolejny test odpowiada na słabości poprzedniego.
Nie daliśmy inwestorowi prostego zielonego lub czerwonego światła. Daliśmy coś bardziej użytecznego: uporządkowany obraz tego, co jest realne, co pozostaje niepewne i czego należy wymagać, zanim najmocniejsze deklaracje zostaną uznane za udowodnione.
Przygotowaliśmy mapę konkurencji, ocenę dowodów dla każdej istotnej deklaracji, analizę rynku i zakupów w Ukrainie, pytania do zarządu i użytkowników wojskowych oraz plan kamieni milowych obejmujący walidację operacyjną, kodyfikację, koszt, integrację i gotowość produkcyjną.
Firma nadal miała potencjalnie wartościową technologię i wiarygodny dostęp do użytkowników. Teza inwestycyjna zależała jednak od przekształcenia dostępu w mierzalne dowody: powtarzalne wyniki, niezależne informacje od użytkowników, określoną drogę do zakupów i uczciwe zrozumienie alternatyw walczących o ten sam budżet.
Na tym polega dobre weryfikacja inwestycji. Nie na pogorszeniu obrazu ambitnej firmy ani na zapewnieniu inwestorowi komfortu większego, niż uzasadniają fakty. Chodzi o dokładne wskazanie, co musi stać się prawdą, aby szansa zasługiwała na pokładane w niej zaufanie.
14 czerwca 2017 roku pożar ogarnął londyński wieżowiec Grenfell Tower i zabił 72 osoby. Ujawnił też problemy, przed którymi specjaliści od bezpieczeństwa pożarowego ostrzegali od lat: palne systemy elewacyjne, badania, które nie pokazywały zachowania całych elewacji w rzeczywistym pożarze, oraz zbyt małą uwagę poświęcaną toksycznemu dymowi.
Fire Safe Europe chciało utrzymać te problemy w agendzie politycznej również wtedy, gdy media zajęły się innymi tematami. Stowarzyszenie zwróciło się do brukselskiego zespołu, w którym pracował nasz założyciel, aby doprowadzić do reakcji Unii Europejskiej.
Nie było to proste. Za bezpieczeństwo budynków odpowiadały głównie państwa członkowskie, a część branży budowlanej dysponowała znacznie większym budżetem lobbingowym niż organizacje domagające się ostrzejszych przepisów.
Musieliśmy wskazać rozwiązania, które UE mogła rzeczywiście wprowadzić, zebrać poparcie kilku grup politycznych i przełożyć techniczny problem na kampanię zrozumiałą bez lektury specjalistycznego raportu.
Wspólnie z Fire Safe Europe i specjalistami od bezpieczeństwa pożarowego oparliśmy kampanię na trzech praktycznych postulatach:
Zanim kampania wyszła przed budynek Parlamentu, wykonaliśmy mniej widoczną pracę. Zorganizowaliśmy dziesiątki indywidualnych spotkań, znaleźliśmy europosłów gotowych poprzeć postulaty w różnych grupach politycznych i ustaliliśmy, która część Komisji Europejskiej może nadać sprawie dalszy bieg.
Zorganizowaliśmy też nieformalne spotkanie w Parlamencie, podczas którego strażacy i eksperci techniczni mogli bezpośrednio rozmawiać z politykami. Dane były ważne, ale relacja strażaka o tym, co dzieje się wewnątrz zadymionego wieżowca, nie pozwalała sprowadzić problemu do abstrakcyjnej dyskusji o przepisach.
6 września 2017 roku przed Parlamentem Europejskim w Brukseli spotkali się strażacy z kilku państw europejskich. Współpracowaliśmy z organizacjami strażackimi, aby ich przedstawiciele przyjechali do Brukseli w mundurach, a przed Station Europe stanął wóz strażacki.
Znakiem kampanii stały się duże żółte gaśnice z kartonu z hashtagiem #EUCanBeFireSafe. Celowo miały prostą formę. Na zdjęciach i w mediach społecznościowych przekaz musiał być czytelny jeszcze przed przeczytaniem opisu.
Strażacy rozmawiali z europosłami, urzędnikami i dziennikarzami o toksycznym dymie, szybkim rozprzestrzenianiu się pożarów po elewacjach, nowotworach zawodowych i ograniczeniach ówczesnych metod badawczych. Politycy pozowali z symbolami kampanii, ale wydarzenie nie służyło wyłącznie zdjęciom. Strażacy zyskali bezpośredni dostęp do osób pracujących nad problemem, a dziennikarze mogli na miejscu porozmawiać z wiarygodnymi ekspertami.
Równocześnie prowadziliśmy kampanię w internecie, kontaktowaliśmy się z mediami i kierowaliśmy osoby popierające postulaty do publicznej petycji wzywającej UE do działania.
Petycję podpisało ponad 1000 osób.
12 września kampania zorganizowała przy Parlamencie Europejskim w Strasburgu czuwanie ze świecami ku pamięci ofiar pożarów budynków. Następnego dnia Parlament po raz pierwszy przeprowadził osobną debatę plenarną o bezpieczeństwie pożarowym budynków.
Głos zabrało 29 europosłów. Przedstawiciele różnych grup politycznych wezwali Komisję Europejską do poprawy badań elewacji, zajęcia się toksycznością dymu i skoordynowania działań, które wcześniej pozostawały rozproszone między władzami krajowymi.
Komisarz Elżbieta Bieńkowska odpowiedziała zapowiedzią utworzenia Fire Information Exchange Platform. Platforma miała konkretne zadanie: połączyć administracje krajowe, strażaków, ekspertów i przedstawicieli branży, aby wymieniali się dowodami i wskazywali rozwiązania poprawiające bezpieczeństwo pożarowe w Europie.
Pierwsze spotkanie platformy odbyło się 16 października 2017 roku. Wzięli w nim udział przedstawiciele 25 państw członkowskich UE i 25 europejskich organizacji branżowych oraz społecznych.
UE nie przyjęła od razu nowego kodeksu budowlanego. Najpierw powstały konkretne ramy dalszej pracy: Komisja uruchomiła platformę, Parlament przeprowadził osobną debatę, a publiczne deklaracje instytucji można było od tej pory rozliczać.
Kampania dała też strażakom bezpośredni głos w Brukseli i Strasburgu. Media nie cytowały ich już wyłącznie po katastrofie. Sami rozmawiali z politykami o zapobieganiu pożarom, badaniach i ryzyku związanym z ich pracą.
Pod koniec 2017 roku kampania #EUCanBeFireSafe otrzymała dwie nagrody European Public Affairs Awards: za lobbing w Parlamencie Europejskim i za najlepszą kampanię organizacji pozarządowej.
Zainteresowanie opinii publicznej otwiera krótkie okno. Nie zastępuje planu zmiany prawa.
Kampania zadziałała, bo połączyła trzy elementy: konkretne rozwiązania możliwe do wprowadzenia przez UE, stałą pracę polityczną wewnątrz instytucji oraz publiczne działania, które pokazały techniczny problem szerszej publiczności.
Wóz strażacki i żółte kartonowe gaśnice zapewniły dobre zdjęcia. Ich prawdziwa wartość wynikała z wcześniejszej pracy: spotkań, poparcia politycznego, gotowości strażaków do opowiedzenia o swoich doświadczeniach i jasnych postulatów, na które decydenci mogli odpowiedzieć.
Najważniejsze było poważne potraktowanie tragedii Grenfell. Ofiary nie stanowiły dekoracji kampanii. Ich śmierć była powodem, dla którego instytucje nie mogły odłożyć sprawy na później.
Case study opisuje pracę wykonaną w 2017 roku przez założyciela MSSG w ramach brukselskiego zespołu public affairs działającego na zlecenie Fire Safe Europe, przed powstaniem MSSG.
Buldog Team to niewielki klub sportów walki na warszawskim Bemowie, prowadzony przez Jacka Gawora, trenera po siedemdziesiątce. Miał doświadczonego szkoleniowca, oddaną grupę stałych bywalców i lata sportowej historii. Tyle że na treningi przychodziło coraz mniej osób.
Po klubie było widać upływ czasu. Strona internetowa wyglądała, jakby niewiele zmieniło się na niej od początku lat 2000. Nie było profili na Facebooku ani Instagramie, a promocji prawie nie prowadzono. Ludzie, którym mogłoby się tam dobrze trenować, mieli małe szanse w ogóle na niego trafić.
Podjęliśmy się tej pracy pro bono. Zaczęliśmy od tego, jak klub się przedstawia, a potem zajęliśmy się pozyskiwaniem nowych członków, zbieraniem środków i bieżącą komunikacją.
Zaczęliśmy od nowej identyfikacji wizualnej. Przeprojektowaliśmy logo i umieściliśmy je na odzieży klubowej. Zyski ze sprzedaży sfinansowały nowy szyld i banery. Klub mógł więc opłacić widoczne zmiany dzięki wsparciu własnej społeczności.
Następne pytanie brzmiało: jak opowiadać o tym miejscu? Udawanie nowoczesnej sieci fitness byłoby mało wiarygodne. Siłą Buldog Team było coś znacznie bardziej osobistego: oldschoolowa sala, trener z dziesięcioleciami doświadczenia i klub, w którym ludzie się znają.
Na tym charakterze oparliśmy sposób przedstawiania klubu. Skromna sala i doświadczony trener stały się częścią uczciwej opowieści o tym, czego można się tu spodziewać. Dla kogoś zmęczonego anonimowymi siłowniami był to powód, żeby przyjść i spróbować.
Założyliśmy profile na Facebooku i Instagramie oraz zbudowaliśmy nową stronę w klubowych żółto-czarnych barwach. Nagrania z treningów pokazywały prawdziwą salę i ludzi. Jasne informacje o zajęciach, grafiku, trenerze i pierwszej wizycie ułatwiały decyzję o przyjściu. Na stronie znalazły się też zajęcia dla osób po pięćdziesiątce.
Potem zaczęliśmy szukać nowych klubowiczów. Promowaliśmy klub w odpowiednich grupach na Facebooku, kierując wpisy do osób, które rzeczywiście mogły przyjechać na trening. Równolegle prowadziliśmy osobną kampanię zachęcającą do przekazania klubowi 1,5% podatku dochodowego. Towarzyszyła jej podstrona wyjaśniająca, jak to zrobić.
Na potrzeby bieżącej komunikacji w social mediach przygotowaliśmy cykle o MMA, boksie, zapasach, kickboxingu i BJJ, a także o sprawności po pięćdziesiątce i historii klubu. Wpisy dają czytelnikom coś konkretnego: wyjaśniają punktowanie rundy, różnice między regulaminami zawodów albo przypominają sportowy sukces, który warto znać.
Robimy research, sprawdzamy źródła i przygotowujemy osobne wersje na Facebooka i Instagrama, z dopasowanymi grafikami w barwach klubu. Publikacje planujemy z tygodniowym wyprzedzeniem, częściowo automatyzując ich wysyłkę. Ton pozostaje swobodny i swojski, także w regularnych pożegnaniach z „Mocą Trenera Jacka”.
Pozyskaliśmy również partnerstwo z MoveTV, które dystrybuuje treści wideo w sieci 1812 ekranów w 353 klubach fitness i siłowniach.
Umowa zapewnia Buldog Team bezpłatny czas antenowy na stały cykl krótkich filmów edukacyjnych. Pierwszą serię 20 odcinków wyprodukowało MSSG. Nagrania z udziałem trenera i osób ćwiczących w klubie obejmują cztery dyscypliny sztuk walki.
Każdy film to kilka minut praktycznych wskazówek. Widoczny w tle baner klubowy zawiera nazwę klubu, adres strony internetowej i dane profili w mediach społecznościowych. Dzięki temu trener może dzielić się swoim doświadczeniem ze znacznie szerszą publicznością, a kolejne osoby mają okazję poznać Buldog Team - bez konieczności wykupywania czasu antenowego przez klub.
Emisja odcinków ruszyła w październiku 2026 roku. Co godzinę wyświetlany jest jeden film. Umowę zawarto na czas nieokreślony, a materiały będą emitowane tak długo, jak klub będzie dostarczał kolejne odcinki.
Efekty
Zainteresowanie klubem i liczba nowych zapisów rosną, odwracając wcześniejszy spadek.
Sprzedaż odzieży sfinansowała nowy szyld i banery. Klub ma spójny wygląd, nową stronę, aktywne profile społecznościowe i plan publikacji oparty na sprawdzonych materiałach. Współpraca z MoveTV jest uzgodniona, a produkcja filmów edukacyjnych trwa.
Nadal wspieramy klub. Zostały kolejne treningi do nagrania, historie do opowiedzenia i ludzie w okolicy, którzy wciąż nie wiedzą, że to miejsce istnieje. Chodzi o to, żeby dać im powód, by tu zajrzeli.
Gazeta to niezależna, polskojęzyczna redakcja założona w Toronto w 1988 roku. Miała lojalnych czytelników, duże archiwum i mnóstwo materiałów do publikacji. Znacznie słabiej radziła sobie z docieraniem do odbiorców w internecie.
Kiedy w lipcu 2025 roku sprawdziliśmy punkt wyjścia, Gazeta miała 20 obserwujących na X i nie była obecna na Instagramie ani LinkedInie. Większość ruchu z mediów społecznościowych przynosił Facebook. Meta blokuje jednak treści informacyjne w Kanadzie, więc strategia oparta głównie na udostępnianiu linków nie docierałaby do części odbiorców na macierzystym rynku.
Zlecenie objęło cały system komunikacji. Musieliśmy znaleźć właściwe grupy odbiorców, zdecydować, jakie formaty pasują do poszczególnych kanałów, ułożyć pracę małej redakcji między europejską i północnoamerykańską strefą czasową, a następnie nadzorować ją przez cały rok.
Przejrzeliśmy treści i wyniki kanałów Gazety z lat 2020 do 2025, a następnie porównaliśmy je z innymi mediami polskojęzycznymi i polonijnymi. Zobaczyliśmy, które tematy już wychodziły poza grono stałych czytelników, które formaty przestały działać i gdzie Gazeta nie miała skutecznej drogi dotarcia do potencjalnych odbiorców.
Po tym audycie każdy kanał dostał konkretne zadanie. Facebook pozostał miejscem dla istniejącej społeczności. X służył wiadomościom, komentarzom i linkom. Instagram przedstawiał redakcję przez krótkie wideo i materiały wizualne. LinkedIn miał docierać do środowisk zawodowych oraz pokazywać autorów i działalność instytucjonalną. YouTube Live stał się regularnym miejscem dłuższych rozmów.
Ułożyliśmy dwa codzienne okna publikacji, jedno dla Europy i drugie dla Ameryki Północnej. Wprowadziliśmy stałe formaty redakcyjne i wspólny obieg pracy dla redakcji, grafika oraz wsparcia reklamowego. Linki dostały parametry UTM, a wyniki trafiły do jednego systemu raportowania. Zespół mógł wreszcie sprawdzić, który temat, format i sposób dystrybucji przyniósł reakcję.
Nasz grafik przygotował od nowa oprawę kanałów społecznościowych: spójny zestaw szablonów dla newsów, wywiadów, transmisji na żywo i stałych cykli, dostosowanych do poszczególnych platform. Powstały również logotypy i identyfikacje poszczególnych projektów, m.in. Polonia Info Bank. Mała redakcja mogła dzięki temu szybciej tworzyć rozpoznawalne materiały, zachowując odrębność różnych formatów.
Uruchomiliśmy Instagram i LinkedIn, zwiększyliśmy regularność publikacji na X i zmieniliśmy proporcje formatów na Facebooku. W trakcie kampanii korygowaliśmy kalendarz na podstawie wyników, zamiast kurczowo trzymać się pierwszego planu.
Publikacje organiczne pokazały, które materiały i formaty przyciągają uwagę. Dopiero wtedy płatna promocja rozszerzała ich zasięg. Nie miała zastępować pustego kanału. Przygotowaliśmy plan promocji i koordynowaliśmy jego realizację z zewnętrznym zespołem reklamowym. Działania objęły Google Search i Display oraz wsparcie wybranych kampanii wideo i newslettera.
Według raportu wykonawcy od sierpnia do grudnia reklamy uzyskały 428 508 wyświetleń i 15 866 kliknięć przy łącznym koszcie 2337,98 CAD. Średni koszt kliknięcia wyniósł 0,15 CAD. Kampania w wyszukiwarce przyniosła 1378 kliknięć z 18 250 wyświetleń, a sieć reklamowa 14 488 kliknięć z 410 258 wyświetleń.
Od lipca do grudnia konto Gazety na X wzrosło z 20 do 251 obserwujących. Liczba publikacji zwiększyła się z mniej niż jednej do 7,4 tygodniowo, a średnia liczba wyświetleń wpisu z 46 do 121,2.
Nowe konto na Instagramie zdobyło 499 obserwujących. Dziewięć rolek uzyskało 31 418 wyświetleń. Liczba obserwujących na Facebooku niemal się nie zmieniła i wzrosła o 0,76%, za to liczba codziennych interakcji zwiększyła się o 272%. To rozróżnienie było ważniejsze od pokazania dużego procentu bez punktu odniesienia.
Widownia YouTube Live wzrosła o 355,3%, z 1630 wyświetleń trzech materiałów do 7421 wyświetleń dziesięciu. Widownia rolek na Facebooku wzrosła o 321,8%. LinkedIn zakończył okres z 48 obserwującymi. Nadal był małym kanałem, ale Gazeta miała już działającą obecność tam, gdzie wcześniej nie było jej wcale.
W okresie od sierpnia do grudnia Google Analytics odnotował 292 tys. aktywnych użytkowników, o 638,9% więcej niż w tych samych miesiącach rok wcześniej. Zmiany organiczne, płatna dystrybucja i częstsze publikacje działały równocześnie, dlatego podajemy ich łączny wynik i nie przypisujemy całego wzrostu jednemu działaniu.
Zasięg wzrósł znacznie szybciej niż zaangażowanie. Średni czas zaangażowania spadł do 24 sekund, czyli o 65,6% rok do roku. Na Facebooku mocno wzrosła liczba interakcji, ale baza obserwujących prawie nie drgnęła. Wzrost od bardzo niskiego poziomu początkowego sprawił też, że niektóre procenty wyglądały efektowniej niż liczby bezwzględne.
Zostawiliśmy te dane w analizie. Pokazały, co trzeba zrobić dalej: poprawić strony docelowe, ułatwić przejście z posta do kolejnego artykułu, skuteczniej zapisywać czytelników do newslettera i systematycznie wykorzystywać fragmenty wywiadów oraz programów na żywo.
Pod koniec 2025 roku Gazeta miała dwa nowe kanały, działający format krótkich wideo i transmisji na żywo, powtarzalny kalendarz publikacji oraz jeden system pomiaru treści redakcyjnych i płatnej dystrybucji. Redakcja lepiej rozumiała też, do jakich odbiorców może docierać w Kanadzie, Polsce i innych skupiskach Polonii.
Kampania przyniosła duże wzrosty, kilka skromniejszych wyników i jedno czytelne ostrzeżenie dotyczące zaangażowania. Pełny obraz był bardziej przydatny niż zestaw samych sukcesów. Dał zespołowi praktyczną podstawę do decyzji, co publikować, gdzie to rozpowszechniać i co poprawić w następnej kolejności.
Dane łączą naszą analizę kanałów od lipca do grudnia 2025 roku z raportem zewnętrznego wykonawcy reklam za okres od sierpnia do grudnia. Porównania wyników strony odnoszą się do tych samych miesięcy poprzedniego roku.